Lan＾come Hsien蘭蔻憲的職江湖，建招～

260101新年
放下往一個沒有人認識的地方，走走，
那月光初升的傍晚
靜靜的走著

251231送舊迎新
舊的一年，做了幹部調整的決定，職務也逐步調整，沒有後悔，這是做主管應該做的事情。
新的一年，賦權授能，還是得持續做，斗數丙年，文昌化科，是可以培養自己文藝能力、團隊應該可以更精進學習。
自己持續對自己的目標邁進，認真的過每一天。

251228假日的河堤休閒
父母帶著小孩在河堤旁騎腳踏車、玩滑板，冬天天氣冷，但親情溫暖。
有不少人騎著單車、慢跑、走路，台北假日休閒活動，運動人口不少。
每隔一段時間，就有馬拉松比賽，參與競賽，似乎成台北人的日常～
自己騎著ubike ，也在一個角落停下來，對著樹，練起楊家老架太極拳、易筋經，做了合氣道的轉身步伐，享受難得的假日午後時光。
尤其在昨天晚上有感地震後，平安的日子，要好好珍惜～

唐‧杜甫‧《登高》
風急天高猿嘯哀，渚清沙白鳥飛回。
無邊落木蕭蕭下，不盡長江滾滾來。
萬里悲秋常作客，百年多病獨登臺。
艱難苦恨繁霜鬢，潦倒新停濁酒杯。
看慶餘年，也讀一下杜甫詩
慶餘年裡，自己常常回看這個段落，那句：做人你不行！直接的控訴！真痛快～
詩句在酒醉的范閒口中出來，激盪全場！
杜甫這首登高，適合這個季節～

251227異常
某一空間天花板漏水！看到群組回報，再看到同仁休假期間，還是到現場幫忙，很感恩。
原因是消防管線爆開，之前整修時，不知為何沒有整體評估？那時承包商也過了保固期限！
遇到事解決事，是這個年紀該有的態度，這個空間的窗口有專人，我們只是協助，看後續發展了～

251227會議發言
感恩大家協力，第一梯次活動圓滿，不管是住宿、現場活動及會議室借用都圓滿順利、外點運作也順利～
工作上，提醒大家AI的運用，NOTEBOOK LM運用要多加練習，自己在簽陳文字也試著運用過，很好用。
職務的調整是一時，個人的長期目標應該要建立，培養自己的能力。
領導及管理是孤家寡人的角色，不管被喜歡、被討厭，都是得扮演好自己角色。

人文溯源，資治通鑑周威烈王二十四年，公元前402年，高階主管的安全！

資治通鑑：王崩子安王驕立　盗殺楚聲王國人立其子悼王

人的安全保護的重要！
最近單位對於職業安全衛生要求加強，為了每個來活動空間付出的志工，都能平安。
古訓：千金之子，坐不垂堂。
史記記載漢文帝事蹟
文帝從霸陵上，欲西馳下峻阪。袁盎騎，并車擥轡。上曰：「將軍怯邪？」盎曰：「臣聞千金之子坐不垂堂，百金之子不騎衡，聖主不乘危而徼幸。今陛下騁六騑，馳下峻山，如有馬驚車敗，陛下縱自輕，柰高廟、太后何？」上乃止
這是不能有不安全的行為！尤其是高階主管本身，所以對於高階主管的防護，一直都是需要謹慎安排，畢竟影響深遠！

秦始皇出巡，張良透過掌握的訊息網路得知路線，安排大力士誤中副車，差點秦皇就over了！
後來出巡的路線安排，都秘而不宣，連身旁幹部李斯都不得而知！這也延伸後續，出巡路線上猝死，政權傳承危機，整個朝代二世即亡的後果。

歷史春秋時，吳公子光，禮聘刺客專諸，讓專諸將匕首藏於魚腹中，在宴席上刺殺了吳王僚，成功奪取王位，自己即位成為吳王闔閭，連場景在國君的家府內院都可安排刺客、工具還可研發藏匿！！！！

近代美國林肯、雷根、川普總統、日本前首相安倍晉三遇刺，都影響後來的政局！

人文溯源公元前403年，接班人的考驗？選擇？

趙子之子長曰伯魯、幼曰無恤、將置後不知所立乃書訓戒之辭於二以授二子曰：謹識之三年而問之。伯魯不能舉其辭，求其已失之矣！問無恤，誦其辭，甚習，求其出諸袖中而奏之，於是子以無恤為賢，立以為後子

對於接班人的考驗，不看一次表現、不看頭銜、不看血緣，而看「長期、無監督、是否把核心原則帶在身邊」？
企業上的例子：
一、巴菲特與波克夏：把「訓辭」交給時間
巴菲特選接班人，把波克夏的經營原則公開、固定、長期不變，然後讓幾位核心經理人在幾十年內自由發揮。
在這種幾乎沒有日常干預的狀態下，他觀察的不是績效高低，而是市場順風時，會不會過度擴張？市場逆風時，會不會違反價值投資原則？沒人盯的時候，是否仍然誠實回報？
能在數十年中都「不偏離」的人，才是真正把訓辭藏在袖中的無恤型接班人。
二、豐田章男：不急著立後，而是看「會不會照祖訓做事」
豐田汽車最著名的不是接班速度，而是刻意放慢。
豐田章男並未一開始就站在權力核心，而是被安排在產品、賽車、海外事業等現場單位，甚至經歷過內部質疑。
真正被認可，不是因為他姓豐田，而是因為在多個關鍵決策中，他自然地回到「現地現物、品質第一」的祖訓。
不是考你記不記得口號，而是看你在壓力下，第一個想到的是什麼？
三、IBM：讓候選人「各自拿一份訓辭」
IBM 的 CEO 接班制度，刻意避免「指定繼承人」過早出現。
做法是讓多位高階主管，在長期輪調與重大專案中，各自承擔責任，總部只給清楚但不囉嗦的核心價值與紅線。
最後勝出的，不是表現最激進、最會改革的，而是在轉型壓力中仍守住核心價值的人。
四、日本家族企業：把接班人「放在無聊的位置」
許多日本百年企業，在接班前，會刻意把準接班人放在：不起眼的部門、收益低、變化小的單位、幾乎沒有舞台的位置
目的不是磨能力，而是觀察：
在沒有掌聲、沒有舞台、沒有快速回饋的情況下，他是否仍守規矩、顧品質、尊前例。
這和無恤把訓辭放在袖中一樣：
不是為了展示，而是為了不忘。
五、科技公司創辦人退位：看「會不會亂改」
微軟從比爾・蓋茲到納德拉，關鍵不在技術，而在文化接棒。
納德拉上任後，並未推翻所有既有制度，而是反覆強調學習文化、長期平台思維。
他被視為成功接班，原因正是：
他沒有急著證明自己比前任聰明，而是先證明自己理解原則。
最後，現代企業真正成熟的接班考驗，幾乎都在重複趙子的邏輯：把核心原則說清楚、把時間拉長、把監督拿掉、看誰最後沒有弄丟
而能留下來的，不一定最亮眼，
但一定是那個在長時間與複雜環境中，
仍然把原則放在身邊的人。
以上放在非營利組織上，也是適用～