人文溯源公元前403年，接班人的考驗？選擇？

人文溯源公元前403年，接班人的考驗？選擇？

趙子之子長曰伯魯、幼曰無恤、將置後不知所立乃書訓戒之辭於二以授二子曰：謹識之三年而問之。伯魯不能舉其辭，求其已失之矣！問無恤，誦其辭，甚習，求其出諸袖中而奏之，於是子以無恤為賢，立以為後子

對於接班人的考驗，不看一次表現、不看頭銜、不看血緣，而看「長期、無監督、是否把核心原則帶在身邊」？
企業上的例子：
一、巴菲特與波克夏：把「訓辭」交給時間
巴菲特選接班人，把波克夏的經營原則公開、固定、長期不變，然後讓幾位核心經理人在幾十年內自由發揮。
在這種幾乎沒有日常干預的狀態下，他觀察的不是績效高低，而是市場順風時，會不會過度擴張？市場逆風時，會不會違反價值投資原則？沒人盯的時候，是否仍然誠實回報？
能在數十年中都「不偏離」的人，才是真正把訓辭藏在袖中的無恤型接班人。
二、豐田章男：不急著立後，而是看「會不會照祖訓做事」
豐田汽車最著名的不是接班速度，而是刻意放慢。
豐田章男並未一開始就站在權力核心，而是被安排在產品、賽車、海外事業等現場單位，甚至經歷過內部質疑。
真正被認可，不是因為他姓豐田，而是因為在多個關鍵決策中，他自然地回到「現地現物、品質第一」的祖訓。
不是考你記不記得口號，而是看你在壓力下，第一個想到的是什麼？
三、IBM：讓候選人「各自拿一份訓辭」
IBM 的 CEO 接班制度，刻意避免「指定繼承人」過早出現。
做法是讓多位高階主管，在長期輪調與重大專案中，各自承擔責任，總部只給清楚但不囉嗦的核心價值與紅線。
最後勝出的，不是表現最激進、最會改革的，而是在轉型壓力中仍守住核心價值的人。
四、日本家族企業：把接班人「放在無聊的位置」
許多日本百年企業，在接班前，會刻意把準接班人放在：不起眼的部門、收益低、變化小的單位、幾乎沒有舞台的位置
目的不是磨能力，而是觀察：
在沒有掌聲、沒有舞台、沒有快速回饋的情況下，他是否仍守規矩、顧品質、尊前例。
這和無恤把訓辭放在袖中一樣：
不是為了展示，而是為了不忘。
五、科技公司創辦人退位：看「會不會亂改」
微軟從比爾・蓋茲到納德拉，關鍵不在技術，而在文化接棒。
納德拉上任後，並未推翻所有既有制度，而是反覆強調學習文化、長期平台思維。
他被視為成功接班，原因正是：
他沒有急著證明自己比前任聰明，而是先證明自己理解原則。
最後，現代企業真正成熟的接班考驗，幾乎都在重複趙子的邏輯：把核心原則說清楚、把時間拉長、把監督拿掉、看誰最後沒有弄丟
而能留下來的，不一定最亮眼，
但一定是那個在長時間與複雜環境中，
仍然把原則放在身邊的人。
以上放在非營利組織上，也是適用～