人文溯源公元前403年，分家不好嗎？

看了羅振宇先生的文明之旅，自己也想效法學習，自訂目標，重讀資治通鑑，年輕的時候，囫圇吞棗看了柏楊版資治通鑑，沒有什麼心得！有點年紀後，重讀，有不同的感受，試著開始寫下。
AI的工具也很好用，方便找資料，古原文也可找到，自己進修，是容易的。

人文溯源周威烈王二十三年（前403年），
司馬光以三家分晉開頭，對於禮制及用人，強調禮的重要及用人不是找最強最好的，而是能謙遜統合，才能持久。
議題壹：分家不好嗎？
企業上也有分家的例子，網路上找到案例
ㄧ、宏碁與明基（Acer vs. BenQ） 這是台灣企業史上最著名的「分家」案例
2000 年前後，宏碁（Acer）面臨品牌與代工的兩難。創辦人施振榮推動「世紀變革」，主動將原本一體化的集團拆解。
品牌與生產的分離： 宏碁保留品牌，明基（BenQ）與緯創（Wistron）獨立。
（內部高層），李焜耀、林憲銘等大將各自帶領團隊獨立，形成「兄弟登山、各自努力」的局面。
二、AT&T（美國電話電報公司） 因「外部法規」導致的強制分裂。
1984 年，美國政府依據《反壟斷法》將 AT&T 拆解成 7 家地區性電話公司（被稱為 Baby Bells）。
AT&T 的拆解開啟了全球電信業競爭與網際網路爆發的新時代。
三、品牌分裂：愛迪達與彪馬（Adidas vs. Puma） 這是一個極具戲劇性、最接近「兄弟鬩牆」 達斯勒兄弟（Rudolf 與 Adolf）原本共同經營鞋廠。二戰後因政治立場與個人矛盾徹底決裂。
徹底的對立： 哥哥創立了 Puma，弟弟創立了 Adidas。

其實組織大如恐龍時，反應變慢，無法適應環境的變化，拆成小一點的規模，反而靈活一點！
老子說：小國寡民，雞犬相聞，老死不相往來。
對於組織規模，可以探討。

議題貳：組織設計及規模、內部訊息溝通
一、 組織規模與結構分化對成本的影響
組織規模（通常以員工人數衡量）是決定組織結構和設計的主要驅動因素之一。
規模與複雜性：彼得．布勞（Peter Blau）的結構分化形式理論認為，隨著組織規模的擴大，它會在水平、垂直和空間三個維度上經歷結構分化，但增速會放緩。當任務量超出扁平結構的認知負荷時，組織必須將職責細分成專業化單元。
水平分化：指專業角色和部門的增加。大型組織需要高度專業化的工作來提高營運效率。
垂直分化：指透過增加管理層次來深化層級結構。
當組織變得更大、更複雜時，協調成本會增加，導致規模的邊際影響遞減。

組織在成長過程中，其管理必須隨之改變，才能避免結構危機並邁向下一階段。如果組織無法改變其做法，則可能會瓦解或停止成長。

二、 中央及地方分權設計（C/D）的權衡與成本合理性
集權與分權是組織結構光譜的兩個極端，決定了決策權力的分配。組織必須根據其策略目標和環境動態，尋找兩者的平衡點以優化經營成本和永續性。
通常從三個主要角度來看待集權/分權 (C/D)：
層級式（Hierarchical）：將集權視為權力和權威集中在組織層級的高層，而分權則是權力向下延伸的程度。
集中度（Concentration）：將集權視為權力集中在少數人手中，不論這些人在組織層級中的位置如何。
參與度（Participation）：將分權定義為決策過程中實際參與或影響的範圍，跨越層級和部門。

對於永續性而言，如果危機是持久的，集權可能會對組織有效性產生負面影響。因此，成功的組織通常採取混合式組織結構，將財務管理、人力資源和策略規劃等關鍵職能集中管理，而將行銷或產品開發等需要適應性的職能分權處理。此外，提高電腦化程度並分散策略決策權，被認為有助於提高組織績效
三、 組織內部溝通與知識共享
有效的溝通是確保分權結構不會導致目標衝突或效率低下的關鍵。組織內部的溝通結構（即溝通網絡）與任務的緊急程度密切相關，進而影響集體效能（包含任務績效和成員感知）。
任務緊急性：
在低度緊急的任務條件下，分權式溝通網絡（例如完全連通網絡或子群體網絡）產生更高的集體效能。在分權網絡中，成員可以與任何其他成員直接交流，有助於知識型工作的資訊快速流動。
在高度緊急的任務條件下，集權式溝通網絡（例如核心-邊緣網絡或局部集群網絡）展現出更高的集體效能。在集權網絡中，核心領導者或團隊能獲取所有關鍵資訊，有助於集體學習和解決問題。
知識共享的中介作用：在任務高度緊急的情況下，集體溝通會刺激知識共享行為，從而提高集體效能。知識共享依賴於組織成員之間更強的聯繫，而任務緊急性會增強這種聯繫。集權網絡中的緊密聯繫有助於促進知識轉移，而分權網絡中的異質性則有助於提高共享知識的有效性。
總結來說，組織若要達到永續經營與成本合理的目標，必須採取彈性的設計方法，根據組織的生命週期階段 和任務的特性，動態調整規模、集分權程度和溝通網絡。這需要領導者在保持核心策略和合規性（集權）的同時，賦予員工和單位足夠的自主權（分權），以促進創新和市場反應能力。

分家不好嗎？決定於當時的環境！周天子勢弱，雖有名分，也管不到！只是若有好的人才，或可在此封侯之時，也可談出代價！畢竟天子的招牌，還是有用的。

251217聽文明之旅1089，蘇軾治西湖筆記

251217聽文明之旅1089，蘇軾治西湖筆記
ㄧ、財務來源，申請度牒，每一張度牒，當時值170貫，不影響現有財政支出，把麻煩留個自己。
二、以出租湖面種菱角，來去除葑草（茭白）
用菱角葉浮水面，可以遮住陽光，讓葑草不能稱之
種菱角有其商業收入
菱角一年一熟，採收可以除盡，不像葑草，秋冬枯萎，殘枝留在湖裡，產生淤積
承租戶若不努力清除葑草，隔年就不得承租。
運用物種相抗及人的自然互相監督，管理上輕便。
三、限定範圍，避免整個湖面為商業利益，成為整個菱角湖，設定三個小石塔，範圍不能種。
四、疏濬挖出的土，做成長堤，南起南屏山，北至棲霞嶺。
五、專案表現良好的人、後續💰經費處理、規矩明訂。
很縝密的計畫，而且長堤種樹，美觀成景，近千年後，景色模仿者多有。

251217關於AI的運用

251217關於AI的運用
單位最近對Geminin及其iNOTEBOOK LM一直在推廣試用
出來的簡報、影像說明真的驚艷！
當簡報可以短時間就完成，行政人力所花時間，就可以減少
人力可以朝現場服務、專案進行，做其他AI做不到的事情
相關組織的資料，如公文承辦的紀錄、維修紀錄等，都可納入記事本，AI
整理輸出，對日後經驗交接都可幫忙，真是神奇～

251216人不是！

251216人不是！
人不是禽獸，人也不是唯一！人是靠互相合作存在世間！
彼此信仰不同、所屬意見不同、喜好不同，但不能依此而傷害對方！
為罹難者祝福、為其家屬同感傷悲～
人之所以異於禽獸者幾希！
最近聽到一段採訪，引用孔子
古之學者為己！今之學者為人！
學習是為了自己，成就自己，而不是別人的評價、別人的讚賞
擴大想，也不是為了某一個宗教信仰、某個單位認同，
而是活出一個頂天立地的自己！
不受別人、價值影響的獨立完整的人～

251215窮算命 富燒香的看法

251215窮算命 富燒香的看法
今天下班，去了廟裡拜拜，突然腦海浮現「窮算命 富燒香」這句話！
突然理解，人窮時，找算命先生，要求提供對的方向、確定好壞的可能？算命先生根據所學給予意見。
富有的人燒香，對自己所作所為都有定見，祈求的是祝福及庇佑。
生命及想法在個人，窮富都需要的是一個傾訴對象，一個有形一個無形，有形的算命先生給建議、無形神祇給的心靈慰藉依靠。
都好～

251214垃圾清運公文

251214垃圾清運公文
整理了垃圾清運新年度合約的公文，因為老闆認為寫的不夠清楚，要在說明段說清楚，不要點開附檔，就可明白。
公文由基層簽出，確實文字上有點瑣碎！老闆講的對，也就好好再調一下，再送出。
垃圾清運加上廚餘的處理，尤其在活動過程中，產生的量多，前一陣子，因為非洲豬瘟問題，政策方向趨嚴，廚餘要運至焚化廠焚燒，不能給養豬戶回收運用，避免導致豬瘟，影響很大！
承攬廠商明年度，因應運輸成本及廚餘處理方式不同，要提高價格，同仁也用心評估，選擇適合的方案。
只是表達能力，確實要練習，才能看懂，自己也努力練習。