251224單位老大的提醒

251224單位老大的提醒
最近團隊提出一個新案子，試用以租代買的專案，單位老大提出在創新之餘，要考量配套！
我回應：
主機應考量原搭配系統，且結合其他人身安全維護設備，團隊思考與時俱進新技術時，也需配套後續一體的思維～
團隊在創新的方向上，是逐步推動，有些事情，要改變原有架構，都需要努力及取捨，而取捨的智慧需要經驗判斷，感恩行政團隊寬宏大量，容許新方案的提出評估～

251224關於管理及資訊顆粒

251224關於管理及資訊顆粒
為了管理，有時簡化行政流程是必要的，負擔會因此減輕。
但目前AI的發展，所有的對接，若以AI自動對接取代人工作業，也可減輕行政負擔，
舉例原先為了簡化管理需要以整個月的電費、水費分析，則無法細緻到某一天的時間，
資訊顆粒大小也會影響日後判斷！
大數據來源的每一個細緻數據，是否需要重視？
集體中央的決策與地方知識經驗差異？
完形心理學有句話說：部分的集合不是全體，想起之前讀的一本書，國家的視角-詹姆斯-斯科特，將管理簡化成可辨識性，使得資料與真實、多樣現狀是不同的！

251223情緒的溝通

251223情緒的溝通
個人認為，主管應該給第一線的團隊支持，幫忙，不是提出各種案子時，就說那裡有問題！那裡不好！
造成第一線團隊不敢嘗試解方！
最後等主管的命令才執行！沒有自己的思考能力，抱著多做多錯的態度。
團隊是被養成的！
今天據理有點情緒，好在團隊不滿意，還能勉爲接受！
因為都不是為了個人！是為了團隊未來～

人文溯源公元前403年，談領導接班的選擇？智伯瑤的模型

人文溯源公元前403年，談領導接班的選擇？智伯瑤的模型
資治通鑑文字


智果曰不如宵也、瑤之賢於人者五其不逮者一也，美鬚長大則賢、射御足力則賢、藝畢給則賢、巧文辯慧則賢、彊毅果敢則賢，如是而甚不仁，夫以其五賢陵人而以不仁行之，其誰能待之？若果立瑤也智宗必滅！弗聽！
選接班人怎麼選？上是實際的例子
五個優點配上一個缺點
優點五：
美鬚長大，就是個人魅力、領袖形象。
射御足力，有執行力、戰鬥力
藝畢給 ，具專業能力、有效率
巧文辯慧，善話術、敘事能力好
彊毅果敢，強勢決策、不猶豫
只有一個缺點，不仁 →
現代語言就是：
不尊重人、不在乎長期關係、將他人視為工具。

智果看到的不是「人會不會成功」，
而是「成功之後，會不會毀掉所有關係」。

251222換人做看看

251222換人做看看
今天幹部對於預算編列人員及零用金管理人員提出更換？
個人覺得在人才的培養上，本來職務的輪調是正常，也是應該的，所以同意更換。
更換後會不會更好？我們都沒有答案，只是培養人就是需要時間及歷練，古代培養將領，本來就是透過不斷的實戰，透過機會才使人才茁壯，如果連試試看都不做，無從有下一個人才產生。
當然投資都是有風險，而這風險可承擔。

251221試著聯想

251221試著聯想
試著以古代的文本，有新的聯想詮釋，在AI時代，文字與文字間的串聯，增加了方式！
最近單位用AI已經是箭在弦上，發文的稿子，也運用AI整理。
行政上越來越依賴AI！
自己是另創一個路徑來學習，讓古老的書籍，有新的意義。

人文溯源公元前403年，分家不好嗎？

看了羅振宇先生的文明之旅，自己也想效法學習，自訂目標，重讀資治通鑑，年輕的時候，囫圇吞棗看了柏楊版資治通鑑，沒有什麼心得！有點年紀後，重讀，有不同的感受，試著開始寫下。
AI的工具也很好用，方便找資料，古原文也可找到，自己進修，是容易的。

人文溯源周威烈王二十三年（前403年），
司馬光以三家分晉開頭，對於禮制及用人，強調禮的重要及用人不是找最強最好的，而是能謙遜統合，才能持久。
議題壹：分家不好嗎？
企業上也有分家的例子，網路上找到案例
ㄧ、宏碁與明基（Acer vs. BenQ） 這是台灣企業史上最著名的「分家」案例
2000 年前後，宏碁（Acer）面臨品牌與代工的兩難。創辦人施振榮推動「世紀變革」，主動將原本一體化的集團拆解。
品牌與生產的分離： 宏碁保留品牌，明基（BenQ）與緯創（Wistron）獨立。
（內部高層），李焜耀、林憲銘等大將各自帶領團隊獨立，形成「兄弟登山、各自努力」的局面。
二、AT&T（美國電話電報公司） 因「外部法規」導致的強制分裂。
1984 年，美國政府依據《反壟斷法》將 AT&T 拆解成 7 家地區性電話公司（被稱為 Baby Bells）。
AT&T 的拆解開啟了全球電信業競爭與網際網路爆發的新時代。
三、品牌分裂：愛迪達與彪馬（Adidas vs. Puma） 這是一個極具戲劇性、最接近「兄弟鬩牆」 達斯勒兄弟（Rudolf 與 Adolf）原本共同經營鞋廠。二戰後因政治立場與個人矛盾徹底決裂。
徹底的對立： 哥哥創立了 Puma，弟弟創立了 Adidas。

其實組織大如恐龍時，反應變慢，無法適應環境的變化，拆成小一點的規模，反而靈活一點！
老子說：小國寡民，雞犬相聞，老死不相往來。
對於組織規模，可以探討。

議題貳：組織設計及規模、內部訊息溝通
一、 組織規模與結構分化對成本的影響
組織規模（通常以員工人數衡量）是決定組織結構和設計的主要驅動因素之一。
規模與複雜性：彼得．布勞（Peter Blau）的結構分化形式理論認為，隨著組織規模的擴大，它會在水平、垂直和空間三個維度上經歷結構分化，但增速會放緩。當任務量超出扁平結構的認知負荷時，組織必須將職責細分成專業化單元。
水平分化：指專業角色和部門的增加。大型組織需要高度專業化的工作來提高營運效率。
垂直分化：指透過增加管理層次來深化層級結構。
當組織變得更大、更複雜時，協調成本會增加，導致規模的邊際影響遞減。

組織在成長過程中，其管理必須隨之改變，才能避免結構危機並邁向下一階段。如果組織無法改變其做法，則可能會瓦解或停止成長。

二、 中央及地方分權設計（C/D）的權衡與成本合理性
集權與分權是組織結構光譜的兩個極端，決定了決策權力的分配。組織必須根據其策略目標和環境動態，尋找兩者的平衡點以優化經營成本和永續性。
通常從三個主要角度來看待集權/分權 (C/D)：
層級式（Hierarchical）：將集權視為權力和權威集中在組織層級的高層，而分權則是權力向下延伸的程度。
集中度（Concentration）：將集權視為權力集中在少數人手中，不論這些人在組織層級中的位置如何。
參與度（Participation）：將分權定義為決策過程中實際參與或影響的範圍，跨越層級和部門。

對於永續性而言，如果危機是持久的，集權可能會對組織有效性產生負面影響。因此，成功的組織通常採取混合式組織結構，將財務管理、人力資源和策略規劃等關鍵職能集中管理，而將行銷或產品開發等需要適應性的職能分權處理。此外，提高電腦化程度並分散策略決策權，被認為有助於提高組織績效
三、 組織內部溝通與知識共享
有效的溝通是確保分權結構不會導致目標衝突或效率低下的關鍵。組織內部的溝通結構（即溝通網絡）與任務的緊急程度密切相關，進而影響集體效能（包含任務績效和成員感知）。
任務緊急性：
在低度緊急的任務條件下，分權式溝通網絡（例如完全連通網絡或子群體網絡）產生更高的集體效能。在分權網絡中，成員可以與任何其他成員直接交流，有助於知識型工作的資訊快速流動。
在高度緊急的任務條件下，集權式溝通網絡（例如核心-邊緣網絡或局部集群網絡）展現出更高的集體效能。在集權網絡中，核心領導者或團隊能獲取所有關鍵資訊，有助於集體學習和解決問題。
知識共享的中介作用：在任務高度緊急的情況下，集體溝通會刺激知識共享行為，從而提高集體效能。知識共享依賴於組織成員之間更強的聯繫，而任務緊急性會增強這種聯繫。集權網絡中的緊密聯繫有助於促進知識轉移，而分權網絡中的異質性則有助於提高共享知識的有效性。
總結來說，組織若要達到永續經營與成本合理的目標，必須採取彈性的設計方法，根據組織的生命週期階段 和任務的特性，動態調整規模、集分權程度和溝通網絡。這需要領導者在保持核心策略和合規性（集權）的同時，賦予員工和單位足夠的自主權（分權），以促進創新和市場反應能力。

分家不好嗎？決定於當時的環境！周天子勢弱，雖有名分，也管不到！只是若有好的人才，或可在此封侯之時，也可談出代價！畢竟天子的招牌，還是有用的。